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第8部分（第1页）

案例简介（1）

“维克，我不是来跟你谈销售、市场细分或新滑雪板，我来是想跟你谈谈卡弗。”

我揉揉眼睛。卡弗是产品研发部的经理，所有工程师、设计人员都归他管。我知道欣德接下来要说什么，所以先发制人地说：“你能否在你向我汇报之前，先去找卡弗？”

欣德打开随身携带的公文包，找出笔和记满笔记的记事本，然后说：“我昨天已经试过了，我告诉他员工士气不高，但他根本不理会。”

“通常在产品测试后，员工士气都比较低落，这是下一轮进攻之前的休整。”

“他说我见鬼了。”

“也许哦。”

“我知道你会这么说。”她离开座位，走向我身后的窗户，拿笔敲着玻璃说：“我没见到鬼，我是看到产品研发部的问题。”

“我们今年已经推出两款新产品。”

然后，她走到我面前强调：“推出两款新产品的不是我们，是卡弗。”

“那你怎么解释新产品构思里有超过275个的新想法呢？”

她绕过我的桌子，坐了下来说：“据我所知，所有设计人员都觉得无法跟卡弗谈构思，因为每当有人想这么做，他就会先要求你填表格写报告。”

我打断她说：“当初你和产品研发部的人都同意这项制度。”

“听我说完，当你在填表格时，他就会抢在前头，做初步评估，然后修改构思，署上自己的名字，等到你拿报告给他，他已经早你三步，而你只好同意继续往下做。”

其实，我早就听说过这种事了，但我以为最近几个月卡弗已经收敛了，显然没有，我不知道该说什么。欣德叹了一口气，站了起来，向门口走去，临走前丢下一句话：“如果不处理卡弗的事，我敢保证你的产品研发部就要内讧了。”

卡弗的出现

我还记得第一次见到卡弗是1992年11月的一个星期六。当时我正在招设计工程师，他的经历很丰富。学生时代是运动健将：参加过美国青年国家滑雪队、大学足球代表队，喜欢钓鱼。还拥有加州理工学院工程学学位、斯坦福大学工商管理硕士学位。在加入Nuf　Fun之前，曾在硅谷Trekkers硬件公司工作过三年，后来卖了股权，在博尔德买了房子，正好离Nuf　Fun总部不远。他说要不是想离公司近点，他会让家人住得更好。三天后第二次面谈时，我问他何时可以上班，他说：“现在。”

当卡弗进入公司时，正好赶上薄形滑雪板产品线遇到困难，1991…1992年的降雪量超过历史记录，但滑雪板的销量却停滞不前。来年春天，我们做了顾客调查，发现大家认为薄形产品只适合滑雪选手、攀登健将以及雪橇使用者。五月底，卡弗提出了舒适型高山滑雪板的构想，这款滑雪板不仅长度适中，也较柔软，很适合一半时间在斜坡、一半时间在障碍区的得州人。他的可行性报告是我看过最好的分析报告，有具体的产品概念和长达10页的详细分析。他只花了十天时间就独立完成了整个研发团队的工作，甚至同时还请了营销人员针对目标市场和定价进行初步研究。

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案例简介（2）

伍登说，其他工程师都非常沮丧，因为卡弗恣意凌驾于他们之上。

在接下来的三年里，几乎每样新产品都是卡弗开发的，比如第一款直排轮溜冰鞋以及滑水板的安全皮靴固定装置。为了设计出四款轻型的登山背包，卡弗还去上解剖课，请教运动医学专家，研究在髋部上部如何理想地分布重量并使肩膀不会有压迫感。他甚至背着75磅的原型板子在埃斯特公园（Estes　Park）呆了几天。1994年，这款舒适型产品还获得了《山野》杂志（Outside　Magazine）年度最佳产品称号。

卡弗可以连续工作15小时，而且从不会遗漏任何细节或计算错任何数字。有一次，他连续工作两天没有离开过办公室。当他因为头昏及胸痛就医时，我让他和他的家人到公司的度假村休养。但在休假期间，他每天早上都把他对畅销风帆冲浪板的构想传真给我。

从1993年底起，就有人抱怨卡弗很难共事。吉姆·伍登（Jim　Wooden）当时还是产品研发部经理，卡弗是他的下属，那时伍登就已经明确提出了这个问题。那年在雪峰过圣诞节，当我准备搭乘缆车时，伍登赶上我，在去山顶的一路上都在提醒我注意卡弗的工作狂热对部门造成的影响。他说，其他工程师都非常沮丧，因为卡弗恣意凌驾于他们之上。而且已经有两个员工已经开始跟Boarding　Sports公司有过接触，而这家公司是我们最大的竞争对手之一。

所以，1994年我的年度工作重点之一就是观察产品研发部的工作氛围。我实地视察后发现，虽然士气有点低落，但和去年冬天差不多。二月，我将欣德升到跟卡弗一样的职位。她有很扎实的设计背景，在带领团队方面也很有一套，不过最主要的原因是我希望她能让部门气氛活起来。

四月，伍登花了一个下午和人力资源部经理凯特·克拉克（Kate　Clarke）讨论，然后又花了一个下午告诉我和克拉克他对团队士气的关心。在Nuf　Fun，人力资源部的行政色彩远远大于人力资源开发的功能。因此，在克拉克的建议下，五月我聘请了People　Matters　管理顾问公司进行了为期一周的团队拓展培训，包括角色扮演和一种称为“软皮平底鞋”（Moccasins）的练习。这项练习是用力踩别人的鞋子来发泄情绪。伍登对着卡弗吼了将近十分钟，好像完全变了一个人；欣德则是对着卡弗喋喋不休，但稍后我又看到他们坐在吧台有说有笑地喝啤酒。

培训结束，大家必须写一份总结，多数人都只是大略写了写体会就交了。卡弗却拿出他的笔记本电脑和便携式打印机，写了一份长达六页的故事。故事主要描述了一个虚拟的人物约翰·派因（John　Pine）在一次主题会议上与大家讨论工作中的人际关系。结果是我几乎花了一天的时间说服伍登收回辞呈，又花了两小时劝诫卡弗收敛他过火的行为。初夏时，事情似乎平静下来。我还以为事情就这么过去了。

案例简介（3）

“迅捷”（Alacrity）的惨败

1993年后，公司开始投入直排轮溜冰鞋的生产。我们以一款大众化的直排轮溜冰鞋（四个轮子，带链的外壳，有气垫）打入市场，顺利完成目标。不过，1994年4月，我们的主要竞争对手Sierra　Express从滑雪靴得到灵感，推出五轮、流线形的直排轮溜冰鞋。伍登认为，如果我们能推出轮轴功能更强、更舒适的五轮溜冰鞋，1995年就可净赚500万…800万美元。

于是，我给产品研发部六周的时间准备，三周后，他们找到了超轻轮轴以及钛合金外壳，并且利用滑雪靴的带扣以及注射泡沫材料，让鞋子更舒适。项目如火如荼地展开，但没有太多时间进行市场测试。当伍登告诉我产品可以上市时，卡弗却史无前例地抱怨我们行动太快，我知道他是因为这次的设计案是由伍登主持而生气。卡弗也一如往常地提出了他的设计方案，不过这次伍登没有采纳。欣德虽然表示同意伍登的意见，但我知道她也很钦佩卡弗的设计。六月初新款溜冰鞋上市，名为“迅捷”。

刚开始销售情况很好，到七月中旬就有分销商开始抱怨说虽然“迅捷”销量最好，但其橡胶刹车垫的磨损速度远高于同类产品。更糟的是，由于注射到内靴的泡沫材料是雪靴专用的，夏天会使溜冰鞋闷热难耐。总之，新产品宣告失败，当董事会看到销售数字，以及花在拿掉内靴泡沫材料的钱之后，要求我解雇伍登。

卡弗是接任的最佳人选，他名正言顺地成为了研发部经理。在八月底的第一次会议中，我告诉他我要看到我们的新产品构思翻倍，从每年75个增加到150个以上。他信誓旦旦地说如果达不到225个，就开除他。我也提醒他滑雪板市场正处于旺季，如果他在十月底没有推出新款滑雪板，就会解雇他；如果再闹出“迅捷事件”，他也会被解雇。出门前，他拿起门边的地球仪，用右手食指指着尼泊尔说：“我不会重述当时我对迅捷的评价，但是10月10日前，即使我走遍半个地球，我也会做出最好的滑雪板，就算要我拿到喜马拉雅山测试也不怕。”

两星期后，他找来了史蒂夫·贝尔默（Steve　Bellmer）和珍妮特·法尔坎（Janet　Falkan）两位20来岁的优秀设计师。在头脑风暴会上，法尔坎的兴致比卡弗还高，欣德似乎也因为两位新人的加入而活力大增，四位干劲十足的设计人才形成最强的研发团队。果真如卡弗所言，自由式滑雪板准时在10月8日上市。

在圣诞节之前，卡弗提出了新的产品研发制度，包括部门的新目标和产品开发的新流程（由各种表格组成）。这套流程将产品研发区分为构想、初步评估、概念、发展、测试、试用、上市七大步骤。有了这套流程后，每个人可以共享他人的构思。这是公司第一次让所有的人了解从收集构思、筛选创意到推出产品的流程，是不可多得的创举。

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案例简介（4）

卡弗的偏激